Кадровые технологии
Управление служебно-деловой карьерой включает в себя ряд кадровых технологий: планирование карьеры, регулирование карьерного процесса расчет карьерного пространства и др.
Планирование карьеры. Развитие (поддержка) служебно-деловой карьеры должно наминаться с карьерного планирования. Руководителям государственных органов и их структурных подразделений, кадровым службам в процессе управления служебной карьерой необходимо планировать должностной рост своего персонала, помогать своим подчиненным в служебном росте. В соответствии с федеральным законодательством в обязанностях кадровой службы государственного органа значится обеспечение должностного роста гражданских служащих1Федеральный закон № 79-ФЗ от 27 июли 2004 г. «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Ст. 44. п. 15..
Планирование карьеры есть процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей работника, служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
На государственной службе планирование карьеры — это целенаправленная деятельность руководителей государственных органов и их структурных подразделений, кадровых служб по развитию профессиональных способностей и формированию личностных качеств государственных служащих, накоплению ими знаний и профессионального опыта и их рациональному продвижению по карьерной лестнице как в интересах государства, так и в интересах самих служащих.
Карьерное планирование бывает двух видов: личное и служебно-деловое.
У каждого сознательного человека существуют свои личные карьерные планы: юношеские, среднего, зрелого возраста и т.д. Юношеские карьерные планы строят на стадии обучения профессии и включения в трудовую деятельность; они характеризуются двумя особенностями: относительно неустойчивой сформированностью личности, отсутствием опыта (слабыми представлениями о профессиях) и довольно сильным давлением со стороны старшего поколения.
Трудности, с которыми молодой человек сталкивается в процессе учебы и последующей работы, активно влияют на него, способствуют формированию представлений, отличных от ранее доминирующего мнения. Происходит сложный переход от профессиональных ожиданий к ревизии ценностных представлений, сформировавшихся у молодых людей ранее. Возможны разочарование, неудовлетворенность своей профессиональной деятельностью, ощущение невозможности самореализации, восприятие порученных должностных обязанностей как рутины.
Нередко на этапе включения в служебно-трудовую деятельность причиной неудач молодых сотрудников становится их чрезмерная пассивность или активность: они, как правило, добросовестно выполняют свои обязанности, но вносят в работу либо много, либо мало инициативы.
Поэтому на этапе включения в служебно-трудовую деятельность необходимы разработанные кадровой службой программы поддержки молодых сотрудников; пи программы должны оказывать помощь в становлении в должности, поручать оптимальные по трудности для данного сотрудника задания с делегированием ответственности за них. В случае низкого статуса молодого сотрудника в коллективе следует поручать ему те участки работы, которые позволят ему выступать в роли организатора. Кроме того, следует практиковать личные собеседования руководителя с сотрудником в целях определения творческих возможностей последнего, его удовлетворенности работой, психологическим климатом в организации.
Карьерные планы работников среднего возраст (стадии достижения успеха и профессионализма) в большинстве случаев являются одноцелевыми при многовариантности средств достижения целей. Карьерная цель устойчива и определенна. С ростом трудового (служебного) стажа карьерные планы в значительной степени увязываются с внешними факторами профессионального роста, и их отличают высокая степень реалистичности, обоснованность с точки зрения темпа достижения карьерной цели, средств достижения. На данном этапе кадровым службам целесообразно разрабатывать программы поддержки и развития служебной карьеры персонала.
На стадии мастерства карьерные планы, как правило, одноцелевые и одновариантные. На этом этапе человек стремится либо во что бы то ни стало достичь карьерной цели, либо «опускает руки», разуверившись в достижении этой цели. Часто акцент в планах карьерного развития делается уже не на собственное развитие, а на развитие окружающих, в частности молодых коллег — учеников. На этапе выхода на пенсию карьерных планов по службе, как правило, уже нет.
Наиболее сложной для управления является стадия профессиональной карьеры, приходящаяся на возраст 40—50 лет. При отсутствии четких перспектив профессионального служебного роста для сотрудника на этом этапе отмечается так называемый синдром сорокалетних: он характеризуется переоценкой жизненных ценностей, иногда сопровождающейся состояниями депрессии, снижением эффективности труда, а иногда и деградацией трудового сознания.
Передовой опыт управления персоналом включает разработку, социально-психологических и экономико-организационных программ поддержки профессиональной карьеры на этапе переоценки ценностей.
Социально-психологические программы предусматривают вербализацию словесное описание проблем карьеры с помощью психологов. Реализация этих программ позволяет осознать суть проблем профессиональной карьеры, выявить с помощью индивидуального консультирования конструктивный способ их преодоления для конкретного работника.
Экономико-организационные программы поддержки профессиональной карьеры предусматривают альтернативное передвижение сотрудника, позволяющее вывести его из кризисной ситуации в карьере. Альтернативное передвижение работника включает горизонтальное передвижение, т.е. передвижение его на одном иерархическом уровне из одного сектора организации в другой или временное понижение в должности, т.е. перемещение на более низкую иерархическую ступень в организации.
Особое значение в управлении профессиональным и служебным ростом имеет регулирование перемещений по службе. Эта технология является прерогативой руководителя и кадровой службы государственного органа, которые регулируют должностные перемещения в строгом соответствии с нормативными правовыми актами, касающимися сферы административного управления.
В российской науке категория перемещения по службе практически не разработана. На практике перемещение по службе осуществляется по трем направлениям:
- на вышестоящую должность — в порядке продвижения по службе с согласия работника;
- на равнозначную должность — с согласия служащего при необходимости замещения другой должности либо более целесообразного использования служащего с учетом его деловых, личных качеств и профессиональной подготовки, а также по семейным обстоятельствам, состоянию здоровья или возрасту;
- на нижестоящую должность — при сокращении штатов или занимаемой должности, при невозможности перемещения на равнозначную должность с согласия служащего, по состоянию здоровья, по личной просьбе, по служебному несоответствию — в аттестационном порядке, в дисциплинарном порядке — в связи с совершением грубого дисциплинарного проступка. Этими перемещениями надо профессионально управлять.
Важным элементом в управлении служебной карьерой является расчет и четкое представление руководителем и персоналом карьерного пространства своего государственного органа — состояния и перспектив его структурного и штатно-должностного развития. Устойчивость карьерного процесса во многом зависит от структуры карьерного пространства. В вертикальном срезе гражданской службы России она сегодня представлена пятью группами должностей и пятнадцатью классными чинами. Такая структура содержит в себе все предпосылки планомерного карьерного движения в должностном и квалификационном отношении. Но эта проблема пока еще не стала целью научного анализа и осмысления.