Основы государственной службы и кадровой политики

Методика оценки персонала государственной службы

Нормативно на федеральном уровне методика оценки не закреплена. В указе Президента РФ «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» от 1 февраля 2005 г. № 110 ничего не говорится о конкретных формах и методах выявления способностей чиновников.

Прежде всего, вызывает интерес интегральная оценка качеств госслужащих, которая находит все большее применение. Это комплексная оценка определяющая степень результативности деятельности государственного служащего. Она способствует не только эффективности отбора, но и расстановке и перемещению кадров, планированию их карьеры, повышению профессионального мастерства и квалификации.

Интегральная оценка государственных служащих предъявляет определенные требования.

• В основе любой оценки человека должен лежать мониторинг — наблюдение, сбор и обобщение информации об эффективности и результативности выполнения им делегированных ему обязанностей и полномочий по замещаемой должности.
• Оценивая деловые качества работников, не следует чрезмерное внимание уделять их анкетным характеристикам и рекомендациям «своих» людей, ибо это не позволяет узнать реальный квалификационный потенциал работника в результате появляется субъективизм при оценке и подборе кадров.
• Необходим подход, основанный на реальной оценке личностных качеств служащего, главными среди которых должны быть такие как профессиональное мастерство, компетентность, нацеленность на результат, продуктивность деятельности, принципиальность, правдивость и т.п.
• Нужен интегральный подход к оценке государственных служащих, который предполагает устойчивость критериев. Они должны исходить из задач государственного органа и его кадровой службы.

Обобщение опыта профессиональной деятельности государственных служащих позволяет сформулировать основные компоненты интегральной оценки гражданского служащего.

1. Объективные данные:

• содержание анкетных (биографических) данных;
• документы об образовании, в том числе о дополнительном (дипломы, сертификаты, свидетельства удостоверения и др.);
• характеристики, отзывы, рекомендации, ходатайства.

2. Личностные качества

• общая эрудиция и глубокие специальные знания, разнообразие профессиональных умений и степень прочности полученных навыков;
• организаторские качества (внутренняя дисциплина и созидательность, специальные профессиональные способности, навыки и умения, конструктивный творческий подход к решению нестандартных проблем и вопросов);
• деловые качества (профессиональная компетентность, включающая знание экономических законов, основ права, психологии и педагогики, специальных предметов, связанных с характером деятельности; знание отечественного и зарубежного опыта управления; умение аккумулировать необходимую информацию и выбирать из нее главное; постоянная работа по повышению своей квалификации; умение работать с документами; умение эффективно действовать, новаторство, интеллектуальный уровень, коммуникабельность);
• нравственные и культурно-этические качества (патриотизм, гражданственность. принципиальность, честность, трудолюбие, ответственность, самокритичность, справедливость, скромность, вежливость, тактичность, правдивость, чуткость, порядочность);
• психофизические свойства (психологическая устойчивость, состояние здоровья, эмоциональная выдержка, настойчивость в достижении результатов, темперамент, оптимизм).

3. Работоспособность:

• интенсивность (число решаемых задач в единицу времени, т.е. время занятости на решение служебных вопросов);
• продуктивность (качество выполняемого объема задач и его влияние на общий результат, успех организации);
• скорость и объем получения, анализа, обработки (овладения) служебной информации, превращения ее в эффективный управленческий ресурс;
• способность самостоятельно и быстро принимать обоснованные правильные решения, идти на риск, быстро реагировать на изменения окружающей обстановки и профессиональной среды;
• самоорганизованность (умение беречь и плотно загружать не только свое рабочее время, но и рабочее время подчиненных, пунктуальность в постановке задач и обеспечении контроля их выполнения);
• умение рационально расставить кадры и четко формулировать задачи;
• умение наладить контроль за деятельностью подчиненных, выявить и использовать их внутренние и внешние мотивы для качественной производительной деятельности;
• способность к инициативе и творчеству, стратегическому мышлению, умение определить эффективность нововведений, умение оперативно перестраивать по заданному образцу работу как возглавляемого коллектива так и свою собственную;
• результаты труда (динамика показателей).

4. Межличностные отношения:

• организационные отношения (подчинение, субординационная культура, политическая неангажированность);
• эмоциональный характер отношений;
• технологические отношения (срабатываемость);
• информационные отношения.

При определении профессиональных качеств работников государственных органов могут быть использованы и другие подходы. Но в любом случае кадровые службы с помощью специальных методик (наблюдения, изучения отзывов, тестирования, беседы и т.п.) выявляют качества, которыми обладают кадры, и устанавливают:

• общий уровень профессиональной культуры, профессиональной компетентности служащего;
• тенденцию к повышению (понижению) профессионального мастерства;
• потенциальные возможности государственного служащего и целесообразность его дальнейшего использования на конкретных должностях;
• качество исполнения должностных обязанностей;
• умение стимулировать и направлять подчиненных на выполнение поставленных задач (для руководителей);
• реальные возможности служебной карьеры (перспектива служебного роста на две-три должности);
• степень развития профессионально-этических качеств;
• рейтинг (социальный статус) государственного служащего и его условное место среди специалистов его уровня.

Важно уметь дать оценку эффективности профессиональной деятельности государственного служащего исходя из его должностного статуса. Опыт показывает, что подход к оценке гражданских служащих, замещающих должности разных категорий и групп, должен быть разным.

Государственные служащие, замещающие должности категории «руководители», оцениваются в соответствии с квалификационными требованиями, изложенными в их должностных регламентах. Специфика состоит в том, что их деятельность непосредственно воздействует на состояние управляемой системы, т.е. имеет юридический характер, влекущий правовые последствия в органах и структурных подразделениях, где они работают и которые возглавляют.

Для оценки этой категории важен не столько сам процесс управленческой деятельности, сколько результаты деятельности государственного органа или его структурного подразделения, верифицируемые (проверенные на истинность) на основе количественных и качественных показателей. Это лица замещающие, как правило, главные и высшие группы должностей гражданской службы.

Наиболее общими показателями оценки руководителей могут быть: деловые и личностные качества; стиль руководства; характеристики поведения в различных ситуациях; качество выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов; моральный климат в коллективе.

Государственные служащие, замещающие должности категории «специалисты», профессионально обеспечивают выполнение государственными органами установленных задач и функций. Это служащие, аккумулирующие, анализирующие и обрабатывающие информацию для подготовки проектов решений соответствующих руководителей. Их должностные обязанности имеют свое направление и связаны с конкретной функцией обеспечения соответствующей сферы государственного управления. Они возглавляют свои направления и контролируют выполнение определенных государственных функций и отдельных показателей государственной службы. При этом оцениваются результаты только того направления деятельности, за который отвечает специалист.

Деятельность государственных служащих, замещающих должности гражданской службы категории «обеспечивающие специалисты», связана с организационным, информационным, документационным, финансово-экономическим, техническим и иным обеспечением деятельности государственных органов. В этом случае оцениваются результаты непосредственной деятельности служащих — подготовка аналитических материалов по конкретным вопросам, выполнение организационных поручений, а также профессиональный опыт и уровень личной подготовки. В основном эта категория представлена лицами, не имеющими в прямом подчинении работников. Это, как правило, государственные служащие, занимающие старшие и младшие группы должностей гражданской службы.

На основе выделенных критериев выбираются методы оценивания государственных гражданских служащих.

Все существующие методы подразделяются на качественные, количественные и комбинированные.

К качественным методам относятся:

• биографический метод — по данным биографий и анкетным данным служащих;
• метод устных и письменных характеристик и отзывов, сущность которых сводится к оценке руководителем наиболее выдающихся успехов или упущений в работе подчиненных за определенный период их служебной деятельности;
• описание руководителем путем наблюдения результатов деятельности работников за определенный период и их соответствующая оценка;
• метод групповой беседы или дискуссии, заключающийся в свободном обсуждении руководителем (или экспертами) и подчиненными служащими определенных тем, связанных с их служебной деятельностью, и выборе по установленным критериям наиболее подготовленных, компетентных, информированных сотрудников;
• личная беседа с подчиненными;
• матричный метод, суть которого состоит в сравнении фактических качеств работников с унифицированным и утвержденным набором качеств, необходимых для замещения занимаемых ими должностей.

К количественным относятся:

• балльная оценка — присвоение руководителем (или экспертом) определенного числа баллов по установленной шкале каждому работнику и расчет среднего балла;
• метод ранжированной балльной оценки по оценочным характеристикам, заключающийся в присвоении определенного количества баллов по установленным характеристикам с последующим определением общей итоговой оценки в виде суммы набранных баллов;
• метод рангового порядка, или система классификации по порядку, когда руководитель (или комиссия), исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка в этом случае определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров.

Группу комбинированных методов оценки служащих составляют.

• тестирование, т.е. оценка работников по результатам ответов на определенные тесты, и определение на этой основе показателей, характеризующих уровень их качеств (коэффициенты интеллектуальности);
• анкетирование — метол оценки на основе специально разработанных вопросов анкет (бывает анонимным и неанонимным);
• метод суммируемых оценок, заключающийся в определении экспертами частоты проявления у работников тех или иных качеств («постоянно», «иногда», «редко», «никогда») и присвоении соответствующих балльных оценок за тот или иной уровень частоты;
• деловые игры, пред налагающие участие работников в проблемных ситуациях, близких к реальным и дающих возможность каждому участнику проявить свои способности.

С организационно-содержательных позиций методы оценки кадров принято классифицировать следующим образом:

• метод непосредственного изучения личности (собеседование, анкетный опрос, интервью, биографический метод, метод самооценки);
• экспертный (оценка начальства сослуживцев, группы экспертов);
• психофизический и медицинский (оценка темперамента, свойств нервной системы, здоровья, выносливости, работоспособности и пр.);
• профессиональных перемещений (стажировка на других должностях);
• конкурсный (экзамены, рейтинговые оценки);
• тестирования (изучение личностных, профессиональных и творческих способностей).

Перечисленные методы применяются для оценки как потенциальных возможностей человека так и результата его служебно-трудовой деятельности. При этом оцениваются такие показатели, как: насколько эффективно он выполняет свои функциональные обязанности, какова его самостоятельность, инициативность, изобретательность и другие качества, проявляемые непосредственно в процессе труда.

Большинство методов оценки можно подразделить также на методы, в основе которых лежат формализованные, «бумажные» подходы (анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании неформализованных подходов изучения работника (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение).

В первом случае применяются цифровые, графические средства, во втором — вербальные (словесные) средства представления результатов оценки. Каждое из средств имеет и достоинства и недостатки. Объединение преимуществ этих средств позволяет значительно повысить качество и достоверность результатов оценки.

По целевому назначению методы оценки делятся на прогностические и практические. Прогностические методы (групповая дискуссия, матричный метод, деловые игры и т.д.) позволяют построить модель профессионального становления, адаптации, развития служащего, модель его профессиональной карьеры. Практические методы (тестирование, анкетирование, метод балльной оценки) оценивают профессионализм государственного служащего по достигнутым результатам на сегодняшний день.

К наиболее распространенным методам, используемым на практике при оценке кадров, относятся беседа, групповое и индивидуальное собеседование, тестирование, экспертный опрос.

Самым распространенным методом оценки государственных служащих являются беседы и собеседования. Обычно конкурс, аттестация, квалификационный экзамен гражданских служащих проводятся в форме собеседования. По результатам беседы комиссии со служащим выносится заключение о профессиональном уровне и соответствии сотрудника исполняемой должности.

Собеседование имеет объективную цель: определить и уточнить достоинства и проблемы в профессиональном и личностном потенциале служащего. В процессе собеседования руководитель определяет «проблемное поле» каждого служащего, даст необходимые рекомендации, направленные на коррекцию личностно-профессионального и мотивационного развития своего подчиненного.

Важной составной частью оценки персонала в ряде государственных органов являются индивидуальные собеседования. Опыт таких собеседований широко распространен в государственных учреждениях многих западных стран. Эта процедура представляет собой беседу руководителя и подчиненного с глазу на глаз. В ряде организаций уже действуют установленные системы оценок, большинство из которых содержат условие сообщать в конце собеседования работнику сделанные выводы, а у последнего, в свою очередь, есть возможность задать вопросы и прокомментировать услышанное. Как правило, индивидуальные собеседования проводятся руководителем с сотрудниками не чаще одного раза в год. Этого вполне достаточно, чтобы иметь возможность получать реальную и достоверную информацию о сотрудниках и их настроениях непосредственно от них самих.

Перспективен и метод тестирования. Часто аттестационная комиссия составляет и утверждает аттестационные тесты, устанавливает число (либо процент) правильных ответов, определяющих успешное прохождение аттестации. Число правильных ответов, определяющих успешное прохождение аттестации, не может быть менее двух третей общего их числа.

Интересный опыт тестирования накоплен в коммерческих фирмах; он может быть применен и на государственной службе. Там аттестационные тесты составляются на основе общего перечня вопросов и должны обеспечивать проверку знания работников по следующим направлениям: отраслевой специфике предприятия; правилам и нормам по охране труда и экологической безопасности; основам гражданского, трудового, налогового, банковского законодательства; основам управления предприятием, финансового аудита и планирования; основам маркетинга; основам оценки бизнеса и оценки недвижимости.

Используется также метод экспертной оценки. Оценка осуществляется экспертами, приглашенными высококвалифицированными специалистами — психологами и социологами. Главная цель экспертной оценки — личностно-профессиональная диагностика кадров. По результатам диагностики должна быть обязательно проведена беседа эксперта с проверяемым работником. Беседа решает такие существенные задачи, как уточнение полученной информации о человеке, информирование его о результатах диагностики и получение «обратной связи». Метод экспертной оценки активно используется при проведении кадрового аудита. Успех оценки кадров во многом зависит от правильности выбранного метода оценки, который может быть сделан на основе их тщательного анализа.